Задачи и функции финансовой службы

Финансовые службы на предприятиях выполняют следующие задачи: обеспечивают финансовыми ресурсами затраты по производству продукции, капитальным вложениям и другим плановым расходам; выполняют финансовые обязательства перед государственным бюджетом, банками, поставщиками, вышестоящей организацией, рабочими и служащими; изыскивают пути увеличения прибыли и повышения рентабельности; обеспечивают сохранность оборотных средств и ускорение их оборачиваемости; осуществляют контроль за эффективным использованием основных производственных фондов и капитальных вложений; организуют денежные расчеты с поставщиками и покупателями, рабочими и служащими, вышестоящей организацией, госбюджетом, банками.

Задачи финансовой службы .

контроль за выполнением принятых решений;

учет и анализ прошлого опыта и экстраполяция его на будущее;

учет тенденций развития и возможных направлений изменений во внешней среде хозяйствования;

учет стратегических целей и перспектив;

ориентация на экстренный характер принимаемых решений или проводимых преобразований;

обоснование и признание непредсказуемости влияния некоторых внешних факторов.

Основная задача финансового менеджмента: управление денежными потоками на предприятии и возможность балансирования управлением материально-техническими и денежными ресурсами.

Финансовые службы выполняют следующие функции:

1) организуют финансово-кредитное планирование, включающее разработку перспективных финансовых планов, годового баланса доходов и расходов с поквартальной разбивкой; доведение финансовых заданий и нормативов до непосредственных исполнителей и контроль за их исполнением; составление оперативных финансовых планов;

2) осуществляют расчеты с целью обеспечения в установленные сроки и в полном объеме денежных перечислений и выплат, причитающихся: рабочим и служащим (заработная плата, премии, командировочные и другие выплаты). Для обеспечения наличия на счете необходимой суммы денежных средств к моменту выдачи заработной платы финансовая служба принимает меры по ускорению отгрузки продукции и ее оплате; бюджету (налоги) и в спецфонды (отчисления). Финансовая служба составляет расчеты сумм платежей и обязана своевременно представлять их в налоговую инспекцию; банку (проценты за кредит и задолженность по ссудам). Финансовые работники оформляют документы на получение ссуд, осуществляют контроль за их целевым использованием и своевременным погашением, за материальной обеспеченностью; вышестоящей организации в резервные и централизованные фонды; поставщикам и подрядчикам за отгруженные товары, оказанные услуги и выполненные работы.
При расчетах с покупателями финансовые работники проверяют правильность оформления отделом сбыта платежных документов на отгруженную продукцию и предъявляют их к оплате покупателям. Они контролируют соблюдение сроков и полноту оплаты счетов и принимают меры к взысканию просроченной дебиторской задолженности. Финансовая служба обеспечивает применение наиболее целесообразных форм расчетов с покупателями и поставщиками, способствующих своевременности платежей и ускорению оборачиваемости средств в расчетах;

3) проводят экономическую работу, направленную на повышение эффективности производства. Совместно с другими отделами и службами финансовые работники систематически: совершенствуют организацию оборотных средств, разрабатывают меры по ускорению их оборачиваемости (снижению производственных запасов, затрат по незавершенному производству, запасов готовых изделий, недопущению сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, сокращению сроков документооборота и расчетов); выявляют ненужные предприятию материальные ценности (сырье, материалы, запчасти, оборудование) и принимают меры по их реализации; совместно со службой маркетинга изучают спрос потребителей на изготовляемую продукцию и на этой основе разрабатывают рекомендации по снятию с производства неходовых товаров, малорентабельных изделий и замене их новыми, рассматривают проекты цен на новые изделия; изучают динамику состава и структуры основных фондов и показателей их использования, вносят предложения по увеличению фондоотдачи; разрабатывают систему финансовых показателей в рамках внутризаводского хозрасчета (прибыль, фондоотдача, нормы запасов товарно-материальных ценностей и незавершенного производства), эти показатели доводят до подразделений предприятия и контролируют их выполнение; обеспечивают материальное поощрение производственных коллективов в соответствии с достигнутыми результатами, выделяют средства на расходы социально-культурного характера;

4) осуществляют контроль за выполнением финансового плана, рациональным использованием производственных ресурсов, соблюдением финансовой дисциплины. Финансовый отдел контролирует: выполнение плана производства продукции, графиков ее отгрузки, правильность оформления платежных документов и своевременность поступления выручки от реализации; выполнение плана по прибыли и рентабельности с учетом влияния на эти показатели цен, объема выпускаемой продукции, ее себестоимости, качества, ассортимента, остатков нереализованных изделий; своевременность рассмотрения претензий покупателей и причин их отказа от оплаты счетов за отгруженную продукцию и оказанные услуги; соблюдение отделом снабжения и другими службами установленных сроков проверки и оплаты платежных требований поставщиков, подрядных и других организаций и обосновали отказов от оплаты. Выполнение договоров материально-технического снабжения (к поставщикам, нарушающим сроки и условия поставок, применяются финансовые санкции); использование по целевому назначению собственных и заемных оборотных средств, их сохранность; целевое использование средств, предназначенных для финансирования капитальных вложений и затрат по новой технике; использование фонда заработной платы и обеспечение необходимых средств для ее выплаты в установленные сроки; расходование фондов экономического стимулирования в соответствии с плановыми сметами;

5) анализируют финансово-хозяйственную деятельность предприятия путем систематического анализа бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности для выявления причин отклонений в выполнении финансового и кредитного плана, нарушений финансовой дисциплины и прогнозирования на основе анализа результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; разработки мероприятий по повышению эффективности производства путем устранения выявленных недостатков, предотвращения непроизводительных расходов и потерь, улучшения использования производственных фондов, выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов и дополнительных источников финансирования, организации работы по анализу производственной деятельности в отделах, службах, цехах, хозяйствах и других структурных подразделениях и определения влияния этой деятельности на финансовые показатели предприятия.

Рыночная экономика значительно расширила и принципиально изменила систему финансовых отношений предприятий Казахстана. Сегодня эффективное управление финансами предприятий и корпораций можно назвать главным фактором, обеспечивающим жизнеспособность и развитие бизнеса.
В то же время перенос на казахстанскую действительность широко развитых и используемых за рубежом принципов, методов и инструментов управления финансами предприятий (корпораций) в полной мере невозможен в силу неразвитости рыночных отношений; сохранения здесь кризисной ситуации, наличия высокого уровня систематически воспроизводимых финансовых рисков в деятельности предприятий, обусловленных действием факторов макро- и микроэкономического характера, а также неудовлетворительным и нестабильным финансовым законодательством, неадекватным современным условиям, методам государственного регулирования экономики.
Представленные на секции научные материалы отражают результаты актуальных исследований по широкому спектру проблем финансов предприятий и корпораций, направленных на повышение роли финансового менеджмента в системе эффективного внутрифирменного управления.
Среди материалов большое место уделено анализу, прогнозированию и оптимизации важнейших целевых финансовых индикаторов деятельности предприятия - прибыли, финансовых рисков, финансовой устойчивости и гибкости.
Весьма интересными являются результаты исследований по проблеме бюджетирования, управления денежными потоками организаций как инструментария финансового планирования и контроля, ориентированного на coхранение текущей и долгосрочной платежеспособности и эффективную реализацию стратегических позиций предприятия.
В материалах конференции значительное внимание уделено специфической сфере финансовых отношений, связанных с несостоятельностью (банкротством) предприятий, обоснованию научно-практических рекомендаций по повышению эффективности антикризисного менеджмента.
Проблемы развития инвестиционной деятельности, создания благоприятного инвестиционного климата, новых форм и методов инвестирования и финансирования реальных инвестиций рассмотрены авторами с позиций стратегической значимости этих вопросов для экономики Казахстана.
Необходимо отметить, что организация и эффективная реализация финансовых отношений предприятий и корпораций в значительной степени определяется специфическими отраслевыми факторами: промышленности, строительства, транспорта и связи.

Структура финансовой службы корпораций.

Для работы в финансовой службе крупной организации привлекаются как финансовые менеджеры широкого профиля (для общего руководства финансовой деятельностью), так и функциональные финансовые менеджеры (для осуществления специализированных функций управления в одной из сфер финансовой деятельности - менеджер по управлению инвестициями, антикризисный менеджер, рискменеджер и т. п.).

В крупных организациях структура финансовой службы может быть представлена финансовым департаментом со следующими структурными подразделениями: отделом финансового контроллинга, бухгалтерией, отделом корпоративных финансов. В крупном бизнесе финансовый департамент может быть дополнен отделами МСФО (международных стандартов финансовой отчетности), казначейства, налогового планирования, финансового анализа и контроля, внутреннего аудита и отдела управления рисками.

При такой организации финансовой службы каждый отдел выполняет определенные функции, а общее руководство финансами осуществляет ключевая фигура финансового департамента - финансовый директор , определяющий политику и общее направление развития организации в области финансов; обеспечивает соблюдение законодательства, регулирующего финансовую деятельность организации; разрабатывает принципы, методологию и формы управления финансами организации; обеспечивает общее руководство финансовым планированием; определяет целевую структуру консолидированного баланса компании; является представителем компании во взаимодействии с финансово-кредитными организациями; формирует и контролирует реализацию кредитной политики компании; занимается подготовкой аналитических отчетов руководству компании для принятия стратегических решений в области финансов и др.
Отдел финансового контроллинга осуществляет планирование и прогнозирование финансовой деятельности организации на предстоящий период; анализирует затраты, составляет отчеты о выполнении планов финансовой деятельности организации; осуществляет налоговое планирование; занимается анализом и оценкой финансового состояния и рисков организации; выявляет резервы повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности и разрабатывает мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия. В его задачи может входить также прогнозирование финансовых показателей исходя из конъюнктуры рынка, деятельности предприятий-конкурентов и контрагентов, сбор и систематизация информации о финансовых рынках (ставки по кредитам, процент инфляции) и др.

Экономисты подразделения осуществляют анализ и отбор инвестиционных предложений; проводят анализ эффективности инвестиционных проектов; организуют разработку инвестиционных и инновационных проектов и др.

Бухгалтерия проверяет документы, учитывает сделки, занимается вопросами ведения бухгалтерского учета и формирования публичной финансовой отчетности в соответствии с установленными стандартами и требованиями, готовит выписки. Производит сбор счетов, накладных, отслеживает их оплату, а также своевременность и полноту получения причитающихся организации средств от предприятий-контрагентов, страховых организаций и т. п.; осуществляет контроль за полнотой и своевременностью уплаты налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды; обеспечивает взаимоотношения с банками по поводу расчетно-кассового обслуживания; участвует в решении споров между контрагентами предприятия, государством по поводу уплаты штрафов, неустоек, начисления пени и других мер экономического воздействия на организацию, вытекающих из условий договоров и законодательства, регулирующего деятельность хозяйствующих субъектов.

Отдел по корпоративным финансам (казначейство) занимается управлением ликвидностью, взаимодействием с банками, а также слияниями и поглощениями; готовит предложения об эмиссии ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других эмитентов; осуществляет управление инвестиционным портфелем организации; принимает участие в работе валютных и фондовых бирж с целью обеспечения нужд организации в рублевых и валютных средствах и др.

В различных компаниях финансовые службы, как правило, выполняют схожие функции, но часто их состав зависит от отраслевой специфики бизнеса. Подразделения финансовой службы условно можно разделить на две группы: типовые (существуют в большинстве компаний, осуществляющих финансово-хозяйственную деятельность) и отраслевые . К типовым подразделениям относятся казначейство, планово-экономическое управление, бухгалтерия, управление финансового анализа и контроля, отдел по работе с дебиторской и кредиторской задолженностями, а также инвестиционное управление. К отраслевым подразделениям можно отнести отделы учета доходов, формирования счетов, прогнозирования, налогового планирования, методологии и консолидации отчетности, а также дирекцию гарантированных доходов (подобные отделы есть, частности, в телекоммуникационных компаниях).Метки:анализ , баланс , бизнес , бюджет , действие , дело , доход , задачи , компания , конкурент , кредит , кризис , налог , организация , отношения , правило , предел , принцип , прогноз , риск , роль , сбор , система , средства , стратег , структура , управление , учет , фонды

Роль финансовых служб корпораций в повышении эффективности производства.

Современная структура казахстанской экономики с незначительной долей перерабатывающей промышленности, низкой конкурентоспособностью отечественных товаров не только на внешнем, но и на внутреннем рынках, ориентацией на экспорт нефти и металлов не отвечает требованиям выхода и закрепления страны на траектории устойчивого развития. В соответствии с этим актуализируются вопросы сознательного и целенаправленного управления процессом создания организационно-экономических структур, отвечающих современным требованиям и обеспечивающих потенциальные возможности для существенного повышения эффективности национальной экономики и благосостояния всех казахстанцев. В данном отношении сама идея корпоратизации казахстанской экономики выглядит весьма привлекательной и прогрессивной.

Действительно, требованиям устойчивого развития в наибольшей степени отвечает такая форма организации производства как крупная корпорация с высоко диверсифицированным производством. Такие корпорации в большинстве развитых стран сформировались естественным путем. К настоящему времени многоотраслевые корпорации как наиболее эффективная форма организации хозяйственной деятельности являются ведущим элементом национальных экономик и мировой экономики в целом.

Преимущества корпорации как системы ведения бизнеса состоят, с одной стороны, в возможности объединения финансовых, интеллектуальных, материальных и других ресурсов, что позволяет осуществлять крупные инвестиционные проекты, которые не под силу отдельным звеньям корпораций самостоятельно. Объединение в единой структуре всех отраслей и производств, начиная от добычи исходного сырья вплоть до производства и реализации готовой продукции (вертикальная интеграция) предоставляет возможность проводить в рамках корпорации единую научно-техническую, торговую и другие политики. Возможности вертикальной интеграции как охвата всех смежных и технологически взаимосвязанных производств являются ограниченными. Вот почему крупные корпорации, которые вышли на пределы роста в рамках своей специализации, были вынуждены диверсифицироваться путем проникновения в прочие сферы как при помощи организации собственных производств, так и посредством приобретения акций уже существующих компаний.

Ускорение процесса диверсификации корпораций было обусловлено также и государственной антимонопольной политикой, которая препятствовала концентрации производства товаров и услуг в рамках одной корпорации, чтобы снизить степень монополизации отдельных товарных рынков.

С другой стороны, диверсификация производства повышает степень устойчивости корпорации в целом, ослабляет ее зависимость от рыночной стихии, придает ей как организационно-производственной системе необходимую гибкость. Разумная диверсификация и ресурсные возможности для планомерной модернизации производственного аппарата и, при необходимости, перепрофилирования производства в отдельных звеньях корпорации повышают ее конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках.

О роли крупных корпораций в мировой экономике и экономике отдельных стран можно судить по следующим данным. Так, в США количество корпораций составляет менее 20% от общей численности всех хозяйствующих субъектов. В стране насчитывается немногим более 8 тысяч открытых корпораций, акции которых котируются на основных биржах. При этом на их долю приходится более 90% валовой прибыли, произведенной в стране, и они владеют 70% всех промышленных активов / Экономика США. Под ред. В. Супяна. СПб.: «Питер», 2003/.

Еще более велика роль корпораций в мировой экономике. Так, среди 100 крупнейших экономик мира 51 являются корпорациями, и только 49 государствами (сопоставляются объемы продаж корпораций и объемы ВВП государств). Объем продаж 200 ведущих корпораций мира в 18 раз превышает совокупный доход 1,2 млрд. человек (24% населения мира, которые проживают в нищете), они производят 27,5% мирового ВВП, а работают в этих корпорациях всего 0,78% всех трудовых ресурсов мира /Г. Кочетков, В. Супян. «Корпорация: американская модель», СПб.: «Питер», 2005/.

В данном отношении можно отметить, что структурно экономика любой страны состоит из:

ü Сравнительно небольшого числа крупных корпораций, которые определяют роль и место страны в международном разделении труда и используют национальные конкурентные преимущества.

ü Относительно большого количества средних и крупных компаний и предприятий, которые работают, в основном, на внутренний рынок в части обслуживания крупных корпораций и населения, обеспечивают диверсификацию экономики и экономическую безопасность страны, снижая зависимость от импорта аналогичных товаров и услуг.

ü Множества предприятий малого бизнеса, которые специализируются на удовлетворении потребностей населения и других хозяйствующих субъектов в их продукции и услугах, обеспечивают занятость населения страны.

Очевидно, что формирование крупных корпораций, которые могли бы стать лидерами в структурной перестройке казахстанской экономики и содействовали занятию Казахстаном достойного места среди других стран мира, эволюционным путем потребует слишком много времени, которым страна не располагает.

С нашей точки зрения, за исключением крупных нефтедобывающих компаний и предприятий черной и цветной металлургии, вряд ли в Казахстане найдется десяток или полтора предприятий обрабатывающей промышленности, которые бы полностью отвечали требованиям.

В настоящее время имеется ряд моделей корпораций: американская, континентальная и японская. Какая из этих моделей взята в основу казахстана, неизвестно, а от этого зависит успешность корпорации. На наш взгляд, для Казахстана возможна новая модель корпоратизации экономики, которая может быть реализована при совмещении программы создания социально-предпринимательских корпораций.

В соответствии с предложенным подходом предлагалось выделение ядра корпораций – предприятий-лидеров, которые определяют главный профиль производства, лицо и качественные особенности будущей корпорации. Корпорации предлагалось формировать на основе вертикальных связей (добыча сырья, производство материалов, комплектующих изделий, организация сбыта, развитие производств, повышающих степень обработки продукции).

Организация новых производств намечалось осуществлять как путем создания новых мощностей, так и присоединения действующих компаний на акционерной основе. В предлагаемых схемах формирования многоотраслевых корпораций предусматривалось взаимодействие с сельскохозяйственными предприятиями и малым бизнесом, а также формы участия корпорации в решении социальных проблем территории.

Важным моментом было осознание того, что Казахстан в одиночку не может создавать многоотраслевые корпорации, которые могли бы активно участвовать в международном разделении труда. В этой связи планировалось формирование межгосударственных корпораций (транснациональных компаний) совместно с Россией и другими постсоветскими республиками.

С учетом имеющегося числа крупных предприятий институтом предлагалось создание 13-14 корпораций. Естественно, что экономическая ситуация в стране за 15 прошедших лет радикально изменилась и предложенные структуры и состав корпораций в настоящее время нельзя реализовать. Но, с нашей точки зрения, для диверсификации казахстанской экономики и воплощения в жизнь прорывных проектов было бы целесообразно реализовать подход к выделению крупнейших корпораций.

Сочетание идеи с созданием крупных корпораций может послужить реальной основой для формирования эффективной национальной экономики. Но реализация этого подхода требует пересмотра роли государства в управлении экономикой, в частности коренным образом изменить отношение к существующим институтам развития, направлениям и критериям оценки их деятельности.

Сегодня разбираемся, как же правильно выстроить структуру финансовой службы? Нужен ли финансовый директор или достаточно главного бухгалтера? Кому должен подчиняться главный бухгалтер? И, наконец, какая структура финансовой службы поможет компании работать эффективно?

Все вопросы важные, так как мы уже выяснили, что порядок в финансах и их – один из главных инструментов руководителя по повышению эффективности бизнеса.

Виды структур финансовой службы

До определенного момента, примерно до 1996 года, в компаниях был только главный бухгалтер, который, естественно, подчинялся генеральному директору:

С появлением на рынке специалистов с навыками финансового менеджмента, в компаниях стали появляться финансовые директора. В период 1996-2005 гг. структура финансовой службы в большинстве компаний выглядела так: во главе компании - генеральный директор, ему подчиняется главный бухгалтер и финансовый директор. Я называю это структурой «переходного периода», хотя многие компании и сегодня живут в такой парадигме:

И, наконец, эффективная структура финансовой службы, в которой живут и работают большинство иностранных компаний, и которая максимально ориентирована на интересы владельцев компании: во главе - генеральный директор, ему подчиняется финансовый директор, а уже в подчинении у последнего - финансовый отдел, планово-экономический отдел и бухгалтерия:

Эффективная структура финансовой службы

Давайте разберемся, почему последняя структура наиболее эффективна.
И бухгалтера, и финансисты работают с цифрами. Цифры они берут из данных учёта или, если точнее сказать, из бухгалтерских проводок.

Бухгалтерская проводка или бухгалтерская запись - это кодирование информации о финансово-хозяйственной операции, произошедшей на предприятии. Поступили деньги на расчётный счёт - внесли запись в систему учёта, отгрузили товар со склада - записали проводку, переместили материал из цеха в цех - тоже все отразили в учёте.

Первичная и самая главная задача всех работников, занятых учётом - это формирование полной и достоверной информации обо всём, что происходит на предприятии.

В терминологии, используемой в деловой среде, существуют понятия:

• Бухгалтерский учёт
• Налоговый учёт
• Управленческий учёт
• Финансовый учёт

Каждый из этих учётов формирует свою итоговую форму отчётности – для разных пользователей.
Бухгалтерский учёт - формирует формы бухгалтерской отчётности по правилам, установленным Минфином РФ.
Налоговый учёт нужен для формирования налоговых деклараций и сдачи их в налоговую по правилам, установленным Налоговым Кодексом РФ.
Управленческий учёт формирует формы управленческой отчётности для собственников и топ-менеджеров компании, с помощью которых осуществляется управление компанией по правилам, установленным самой компанией.
Финансовый учёт - это система финансовых индикаторов, которая диагностирует финансовое состояние компании.
Также могут быть: производственный учёт, кадровый учёт и так далее.

Главное правило: учёт должен быть настроен таким образом, чтобы занося информацию в систему один раз, вы могли получать разные итоговые формы. В этом случае результат достигается с наименьшими затратами, а значит с наибольшей эффективностью.

Настроить систему таким образом можно при помощи аналитики к каждой проводке – на бухгалтерском языке это называется субконто – и при помощи разных регистров обработки информации (эту возможность содержат все современные бухгалтерские программы).

Тогда схематично система учёта будет выглядеть так: на предприятии есть единая учётная информационная система, которая формирует управленческую отчётность для собственников и топов компании, бухгалтерскую отчётность, налоговые декларации.

Таким образом, чтобы в итоге можно было получить правильные формы отчётности для всех пользователей, важно правильно закодировать информацию в момент её занесения в систему. И кто-то один должен отвечать перед директором или собственником компании за качество учётной системы. Будет верно, если этим ответственным лицом станет финансовый директор.

Правильная структура финансовой службы позволяет:

• избежать перекоса учётной системы в сторону требований Минфина;
• устранить конфликт между бухгалтерским и финансовыми подразделениями компании;
• получать качественную информацию о деятельности компании.

Конечно, данная структура будет эффективной, если владеет необходимыми компетенциями, в частности знаниями бухгалтерского и налогового законодательства.

Наши специалисты имеют все необходимые для этого навыки, поэтому мы формируем учёт, который помогает бизнесу развиваться. – нам интересны долгосрочные отношения, поэтому наши решения надёжны и оптимальны для клиентов.

Полное наименование объекта исследования – закрытое акционерное общество «Кубань-GSM»;на английском языке – Closed Joint Stock Company «Kuban-GSM».

Сокращенное наименование: ЗАО «Кубань-GSM», CJSC « Kuban-GSM.».

Место нахождения: Россия, г. Краснодар, Западный административный округ, ул.Гимназическая, 61

Генеральный директор – В.Е. Москаленко;

Главный бухгалтер Т.А. Корсун

Совет директоров:

Смирнов Михаил Алексеевич, 1950 г.р.

Блинов Андрей Константинович, 1965 г.р.

Горбачев Владимир Лукич, 1950 г.р.

Ушацкий Андрей Эдуардович, 1974 г.р.

Кондраков Юрий Иванович, 1954 г.р.

Единоличный исполнительный орган – генеральный директор Москаленко Вячеслав Ефимович, 1949 г.р.

Коллегиальный исполнительный орган – уставом не предусмотрено.

ЗАО «Кубань-GSM» зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара (Свидетельство о регистрации серии Б № 6948 от 15.05.1998 г).

ЗАО «Кубань-GSM» было создано 15 мая 1997 года. За короткий срок была смонтирована и настроена сеть и 15 декабря 1997 года запущена в опытно-коммерческую эксплуатацию. Компания начала осуществлять свою деятельность на территории Краснодарского края и республики Адыгея. Общество создано на неопределенный срок.

Целью хозяйственной деятельности Общества является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территории Краснодарского края и Республики Адыгея согласно лицензиям, выданным Минсвязи РФ.

ЗАО «Кубань-GSM» в Краснодарском крае и республике Адыгея является лидером рынка сотовой связи Юга России, обслуживающим уже более миллиона абонентов региона.

С июня 2003 года ЗАО «Кубань-GSM» работает под единым брэндом «МТС» и представила в Краснодарском крае новые более выгодные единые тарифные планы общефедеральной сети МТС: «МТС. Оптима», «МТС. Бизнес», «МТС. VIP» и «МТС. Корпорация», «Джинс –Тоник» (и введенная с 01.05.2004 года услуга «Экстра-Джинс») , «Супер-джинс», которые наиболее полно учитывают потребности всех пользователей сотовой связи. Каждая вторая семья в регионе пользуется услугами сотовой сети МТС в Краснодарском крае и Республике Адыгея.

Качество связи и обслуживания абонентов всегда является приоритетом в деятельности компании, поэтому ему уделяется повышенное внимание.

Для обеспечения наилучшей связи в Краснодарском крае и в Республике Адыгея производится постоянное расширение коммутационной емкости, устанавливаются новые базовые станции, модернизируются существующие.

Открыты филиалы в крупных городах региона: Новороссийске, Сочи, Майкопе, Тихорецке, Туапсе, Армавире. Открыты центры обслуживания абонентов в Анапе, Геленджике других городах Краснодарского края.

Сегодня ЗАО «Кубань-GSM» обеспечивает покрытие около 70% Краснодарского края и Республики Адыгея, в том числе крупнейших городов черноморского побережья, которые каждый летний сезон посещают более 5 миллионов человек.

Внедряемые компанией технические новинки предоставляют абонентам возможность наиболее полно использовать возможности своего телефона. Помимо стандартных компания также предоставляет дополнительные услуги, которые делают мобильный телефон не просто средством общения, но и незаменимым помощником в бизнесе и личном использовании.

По результатам прошедшего года, ЗАО «Кубань-GSM» присуждено звание «Лучшего предприятия» в отрасли почтовой и электрической связи. В течение последних 2-х лет «Кубань-GSM» является постоянным победителем данного конкурса

В 2002 году Генеральный директор ЗАО «Кубань-GSM» В.Е. Москаленко вошел в число лучших топ-менеджеров России.

В 2002 году ЗАО «Кубань-GSM» заняло 1 место по количеству абонентов в Южном федеральном округе.

Прежде всего сказать, что структура организации представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Высшим органом управления предприятия ЗАО «Кубань GSM» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны Генеральным директором для рассмотрения любых вопросов.

Генеральный директор осуществляет единоличное оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

Схема организационно-управленческой структуры ЗАО «Кубань-GSM» представлена на рис. 1.

Организационную структуру ЗАО «Кубань-GSM» можно охарактеризовать как линейно-функциональный тип по «шахтному принципу».

Таблица 1

Анализ линейной –функциональной структуры ЗАО «Кубань-GSM»

Преимущества

Недостатки

1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. 2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов. 3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля. 4. Эффективность за счет специализации деятельности. 5. Централизованный контроль за стратегическим решениями. 6. Дифференциация и делегирования полномочий. 7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 9. Улучшает координацию в функциональных областях.

1. Усложняются взаимосвязи. 2. Затрудняется координация. 3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации. 4. Содействие узкой специализации подразделений. 5. Трудности координации. 6. Ограниченная возможность для развития менеджеров. 7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

В линейно-функциональную структуру управления ЗАО «Кубань- GSM»включены один блоков – это отдел маркетинга, технико-производственный отдел, международный отдел и сектор взаимодействия с иностранными партнерами, отдел инвестирования и сектор корпоративного развития, отдел интеграции радиподсистем и контроля по качеству связи, отдел информационных технологий и отдел программного обеспечения, отдел административного управления, отдел по связям с общественностью и работе с дилерами, финансовый отдел (бухгалтерия, отдел минимизации налогообложения и внутреннего аудита, коммерческий отдел), юридический отдел, отдел по работе с персоналом и кадровому развитию предприятия. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в этой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные название таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений производственной деятельности. Но размер этих функциональных отделов велик и основные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

Перейдем к анализу структуры финансовой службы исследуемого предприятия.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ИССЛЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Финансы — это кровь предприятия, а финансовая система — это кровеносная система, обеспечивающая жизнедеятельность предприятия. За ее функционирование отвечает финансовая служба предприятия.

1. Миссия финансовой службы ЗАО «Кубань-GSM»

Предназначение:

обеспечение долговременной эффективной хозяйственной деятельности предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде;


обеспечение постоянного роста объемов деятельности предприятия и его рыночной стоимости.


Сфера деятельности:


хозяйственная деятельность и развитие предприятия;


финансы предприятия.


Объекты управления:


Хозяйственная деятельность предприятия:


— операционная деятельность предприятия;


— торговая политика (ценообразование, торговые скидки, сроки и объемы торговых кредитов, бартерные операции и т.д.);


— финансовое состояние предприятия: платежеспособность, финансовая устойчивость и финансовое равновесие;


— уровень и динамика финансовых результатов деятельности предприятия: себестоимость и прибыльность, налоговая политика и т.д.;


— прибыль: распределение и дивидендная политика;


— финансовые риски хозяйственной деятельности.


Финансы предприятия:


— оборотные активы: структура и объем, оборачиваемость, обновление, оптимизация и финансирование;


— денежные потоки по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности;


— необоротные активы: структура и объем, обновление, оптимизация и финансирование;


— капитал: цена, формирование и оптимизация структуры и объема;


— заемные финансовые ресурсы: привлечение;


— реальные и финансовые инвестиции;


— движение финансовых ресурсов (денежных средств и их суррогатов) между магазинами и источниками их финансирования (внешними и внутренними);


— финансовые взаимоотношения с бюджетами и банками.


2. Функции финансовой службы ЗАО «Кубань-GSM»


Различают три плановых периода и, соответственно, три уровня финансового менеджмента:


Стратегический финансовый менеджмент. Плановый период – от 2-х до 5-ти лет и более. Ориентирован на организацию средне- и долгосрочного финансирования деятельности и развития предприятия.


Текущий финансовый менеджмент. Плановый период – один год с разбивкой по кварталам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.


Оперативный финансовый менеджмент. Плановый период — один квартал с разбивкой по месяцам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.


В соответствии с уровнями финансового менеджмента определяются и функции финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM» .


Таблица 1 – Функции финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM» в зависимости от уровня финансового менеджмента


Уровень финансового менеджмента	Функции финансовой службы
	Финансово-экономическое управление хозяйственной деятельностью предприятия	Управление финансами предприятия
Стратегический	Разработка общекорпоративной финансовой стратегии предприятия (включая инвестиционную и кредитную). Участие в управлении долгосрочным развитием предприятия и инвестициями. Управление стратегическими финансовыми рисками.	долгосрочного развития предприятия. Управление: — необоротными активами; — капиталом и инвестициями.
Текущий	Участие в бизнес-планировании хозяйственной деятельности предприятия. Участие в управлении среднесрочным развитием стратегии предприятия, инновациями и инвестициями. Управление: — общей торговой политикой; — финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. год с разбивкой по кварталам); — среднесрочной налоговой политикой; — распределением прибыли и дивидендной политикой; — текущими финансовыми рисками.	Организация финансирования проектов среднесрочного развития предприятия. Управление: — оборотными и необоротными активами, — собственным и заемным капиталом; — привлечением заемных финансовых ресурсов; — реальными и финансовыми инвестициями; — финансовыми взаимоотношениями с бюджетами и банками.
Оперативный	Бюджетное управление операционной деятельностью предприятия. Управление: — оперативной торговой политикой; — финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. квартал с разбивкой по месяцам); — краткосрочной налоговой политикой; — уровнем и динамикой финансовых результатов деятельности предприятия; — оперативными финансовыми рисками.	Организация финансирования операционной деятельности предприятия. Управление: — оборотными активами; — краткосрочным заемным капиталом; — денежными потоками; — оперативными финансовыми рисками; — движением финансовых ресурсов между структурными подразделениями предприятия и источниками их финансирования.

3. Процесс финансового менеджмента


Управление финансовой деятельностью (т.е. финансовый менеджмент) предприятия финансовая служба ЗАО «Кубань-GSM»
осуществляет путем задания целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период и организацию их выполнения.


Процесс управления финансовой деятельностью предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
включает:

Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период.


Разработку финансовой стратегии предприятия на плановый период.


Разработку финансового плана — системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период.


Разработку системы управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период.


Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности


Корректировку принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля.


Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период включает:

горизонтальный финансовый анализ: сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями предшествующего периода, сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями аналогичного периода прошлого года, сравнение финансовых показателей за ряд предшествующих периодов;


вертикальный финансовый анализ: структурный анализ активов, капитала, денежных потоков и др.;


сравнительный финансовый анализ: сравнение со среднеотраслевыми финансовыми показателями, с финансовыми показателями конкурентов, с финансовыми показателями структурных единиц предприятия, сравнение отчетных и плановых финансовых показателей и др.;


анализ финансовых коэффициентов (R — анализ): финансовой устойчивости, платежеспособности, оборачиваемости активов, оборачиваемости капитала, рентабельности и др.;


интегральный финансовый анализ, с использованием какой либо из соответствующих систем: Дюпоновской, объектно-ориентированной системы интегрального анализа или другой.


Разработка финансовой стратегии предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
на плановый период основывается на общей стратегии экономического развития предприятия и включает:


определение общего периода формирования финансовой стратегии;


исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка;


формирование системы стратегических целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия;


определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе;


разработка финансовой политики действий предприятия по отдельным аспектам финансовой деятельности;


оценка разработанной финансовой стратегии.


Разработка финансового плана — системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период представляет собой конкретизацию целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации


Разработка системы финансовых управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период включает:


разработку системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;


формирование системы поощрений и санкций руководителей и менеджеров структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, нормативов и плановых заданий;


внедрение системы (через систему бюджетирования и с помощью других инструментов, включая и такие, как, например, контрактная форма оплаты труда руководителей и менеджеров структурных подразделений).


Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности (таблица 2).


Таблица 2 – Три основных вида финансового контроля:


Вид финансового Контроля	Основная сфера контроля	Основной контрольный период
Стратегический контроль	Контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей	Квартал; год
Текущий контроль	Контроль текущих финансовых планов	Месяц; квартал
Оперативный контроль	Контроль бюджетов	Неделя, декада, месяц

Каждый вид финансового контроля предполагает:


построение системы информативных отчетных показателей;


разработку системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля;


определение структуры и показателей форм контрольных отчетов исполнителей;


определение контрольных периодов по каждой группе контролируемых показателей;


мониторинг достижения структурными подразделениями и всем предприятием требуемых значений контролируемых показателей


установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов;


выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов.


Корректировка принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля и доведение их до соответствующих подразделений предприятия.


3. СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ


Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия – высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
формировалась постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово — экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.


Структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
приведена на рисунке. В ее составе выделяют два основных подразделения (управления финансами и планирования), которые в целях удобства рассмотрения названы отделами. Подразделения финансовой службы состоят из профильных групп. Группа может состоять из одного или более человек. Для небольших предприятий один человек может представлять несколько групп.


Бухгалтерия предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы. Ее целесообразно выделить из финансовой службы предприятия, что позволит обеспечить независимый от финансовой службы контроль над финансами предприятия (т.н. контроль в «две» руки).


Финансовая служба ЗАО «Кубань-GSM»
также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации.


Рис. 1. Структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»



Отдел управления финансами предприятия. Отдел специализируется на управлении собственными финансовыми ресурсами предприятия и привлекаемыми сторонними финансовыми ресурсами.


Группа финансового проектирования. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по управлению финансами предприятия;


— разработка финансовой стратегии и подготовка проектов управленческих решений по стратегическим финансовым ресурсам предприятия;


— разработка предложений и подготовка проектов решений по текущему и оперативному управлению финансами предприятия;


— мониторинг состояния, контроль исполнения и корректировка принятых управленческих решений по финансам предприятия;


— подготовка проектов решений по совершенствованию организации управления финансами в предприятия.


Группа организации внешнего финансирования. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по организации внешнего финансирования;


— организация привлечения стратегического заемного капитала из финансового рынка;


— организация привлечения реальных инвестиций;


— организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из финансового рынка;


— организация краткосрочного финансирования операционной деятельности предприятия;


— размещение свободного капитала предприятия на финансовом рынке.


Группа ценных бумаг и фондового рынка Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по деятельности предприятия на фондовом рынке;


— организация привлечения стратегического заемного капитала из фондового рынка;


— организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из фондового рынка;


— размещение на фондовом рынке свободного капитала предприятия (денежного и в форме ценных бумаг, например, векселей).


Плановый отдел Отдел специализируется на финансово-экономическом управлении хозяйственной деятельностью предприятия.


Отдел включает следующие группы:


Группа стратегического и текущего планирования. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по стратегическому и текущему финансово-экономическому планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;


— разработка финансовой стратегии деятельности предприятия;


— разработка финансовых разделов годового бизнес-плана деятельности предприятия, и определение годовых плановых финансово-экономических показателей;


— разработка финансовых разделов бизнес-планов проектов предприятия;


— корректировка финансовой стратегии, бизнес-планов и плановых финансово-экономических показателей.


Группа бюджетирования. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по бюджетному планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;


— разработка и корректировка сводного бюджета операционной деятельности предприятия;


— разработка и корректировка бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия.


Группа мониторинга и контроля. Ее основные функции и задачи:


— разработка нормативно-методических документов по мониторингу, учету, контролю и анализу выполнения финансово-экономических планов хозяйственной деятельности предприятия и функционированию системы финансово-экономической учетной и отчетной документации предприятия;


— мониторинг, учет, контроль и анализ выполнения:


общекорпоративной финансовой стратегии;


годовых плановых финансово-экономических показателей деятельности предприятия;


сводного бюджета операционной деятельности предприятия;


— контроль и анализ выполнения:


плановых финансово-экономических показателей деятельности подразделений предприятия;


бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия;


— подготовка финансово-экономической отчетной документации для руководства предприятия.


Группа кураторов подразделений предприятия. Ее основные функции и задачи:


— участие в разработке финансовых разделов годовых бизнес-планов деятельности подразделений и определении годовых плановых финансово-экономических показателей;


— доведение до подразделений предприятия плановой документации (плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности);


— мониторинг и учет выполнения плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия, подготовка отчетной документации для руководства предприятия;


— разработка совместно с подразделениями предприятия предложений по корректировке плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности и доведение их до руководства предприятия;


— организация внедрения нормативно-методических документов, регламентирующих финансовый менеджмент в подразделениях предприятия.


Группа администраторов финансовой информационной системы: Ее основные функции и задачи:


— разработка и внедрение специализированного программного обеспечения по финансовому менеджменту (управлению финансами предприятия и финансово-экономическому управлению хозяйственной деятельностью предприятия);


— создание и организация функционирования на предприятии системы плановой, учетной и отчетной финансово-экономической документации;


— создание, организация внедрения и функционирования на предприятии автоматизированной финансовой информационной системы (и ее развития);


— создание базы финансово-экономических данных по деятельности на предприятии, ее ведение и актуализация;


— разработка нормативно-методических документов по функционированию на предприятии системы финансово-экономической документации, автоматизированной финансовой информационной системы и базы финансово-экономических данных.


5. Этапы развития финансового менеджмента на предприятии


Деятельность финансовой службы направлена на достижение своих внешних и внутренних целей.


В соответствии со своими внешними целями финансовая служба должна организовать финансово-экономическое управление деятельностью предприятия как хозяйственной структурой, функционирующей и развивающейся в конкурентной динамической бизнес-среде.


В соответствии со своими внутренними целями финансовая служба в процессе развития должна сама технологически и организационно развиваться.


Можно выделить следующие стадии развития системы финансового менеджмента на предприятии и соответствующие им стадии развития самой финансовой службы:


1. Внедрение на предприятии базовых элементов современного финансового менеджмента


Включает освоение подразделениями и на предприятии в целом отдельных элементов технологии финансово-экономического управления. На этой стадии финансовая служба начинает формирование корпоративной финансовой культуры предприятия.


2. Создание на предприятии базовых элементов финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по освоению отдельных элементов технологии финансово-экономического предприятием и завершается началом управления предприятием финансово-экономическими методами.


3. Внедрение в подразделениях предприятия систем оперативного контроллинга Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по созданию в подразделениях предприятия полноценных систем оперативного контроллинга (финансового менеджмента на базе концепции бюджетирования,). Она завершается началом регулярного оперативного управления подразделениями предприятия финансово-экономическими методами


4. Создание на предприятии системы текущего финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы текущего (плановый период — год) финансового менеджмента и завершается началом регулярного текущего финансово-экономического управления подразделениями на базе концепции бизнеспланирования.


5. Создание на предприятии системы стратегического финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы перспективного финансового планирования и завершается началом регулярного стратегического управления предприятием финансово-экономическими методами.


6. Создание на предприятии комплексной системы финансового менеджмента Эта стадия завершается началом регулярного «сквозного» финансово-экономического управления предприятием как единой хозяйственной структурой, включающей подсистемы оперативного, текущего и стратегического управления.Финансовая политика предприятия ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ И ФИНАНСОВАЯ ТАКТИКА

к.э.н.,
зав. кафедрой финансов и кредита экономического факультета ВГУ

Плетнёв Ю.М. ,
соискатель кафедры финансов и кредита экономического факультета ВГУ,
начальник отдела ЗАО «Воронежстальмост»

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов его деятельности. Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий . Изучение законов рынка и организация финансовых отношений происходили «по ходу дела», а автоматический перенос концепций Запада на отечественную почву приводил к отторжению российскими практиками вполне состоятельных идей. Вышеназванные причины отчасти повлияли на экономическое состояние российских предприятий. В связи с этим представляется необходимым обсудить проблемы организации и функционирования финансово -экономической службы предприятия . Безусловно, эта служба должна отвечать его интересам в зависимости от стоящих перед ним целей и задач. Предлагаем обсудить эти проблемы на примере ЗАО «Воронежстальмост», других предприятий АО «Мостостройиндустрия» и некоторых промышленных предприятий города Воронежа, имеющих единичный, несерийный характер производства. В статье рассмотрены и проанализированы организационные структуры финансово -экономических служб предприятий , выработаны рекомендации по составу их функций.

Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно-банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм — система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с:

• обеспечением предприятия денежными средствами;
• распределением и контролем использования денежных средств .

Первая функция подразумевает оптимальную обеспеченность предприятия денежными средствами. Оптимизация денежных потоков — одна из главных задач финансовой службы.

Распределительная функция связана с возмещением затрат на производство и формированием дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между предприятием и внешними организациями, с которыми оно связано обязательствами, а также между предприятием и государством. Контрольная функция предполагает применение различного рода показателей и установление экономических стимулов или санкций.

Главная цель финансовой службы — наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений науки .

К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу, по нашему мнению, следует отнести:

• мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;
• выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;
• содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;
• разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;
• обеспечение оптимальной структуры капитала;
• контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации . Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение. К сожалению, в экономической литературе, и в том числе в литературе по финансовому управлению, не уделяется достаточного внимания составу, взаимодействию отдельных функциональных подразделений финансово-экономической службы предприятия.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целом. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления — она должна отвечать условиям производства и типу организации .

Рассмотрим в качестве примера организационную структуру финансово-экономической службы на предприятиях АО «Мостостройиндустрия». На рис. 1 изображена организационная структура экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост». Предприятия в Кургане и Улан-Удэ строились по образцу воронежского завода, повторяя его организационную структуру. С течением времени она стала изменяться на всех предприятиях

Рис. 1. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост»

Организационная структура финансово-экономической службы Улан-Удэнского завода на сегодняшний момент претерпела наименьшие изменения. Эту схему управления можно считать исходной, сохранившейся со времен плановой экономики. Она включает традиционные группы, входящие в бухгалтерский и экономический отделы.

На рис. 2, 3 представлены схемы финансово-экономических служб предприятий «Воронежстальмост» и «Курганстальмост».

Рис. 2. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Воронежстальмост»

Рис. 3. Организационная структура финансово-экономической службы ЗАО «Курганстальмост»

В организационных структурах финансово-экономических служб этих предприятий имеется много сходного. Высший управленческий уровень — генеральный директор. Второй уровень — заместитель генерального директора (у курганского предприятия традиционно — «по экономике и финансам», у воронежского завода — «по перспективному развитию»). При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору. В большей степени это уместно для воронежского предприятия, поскольку основная деятельность заместителя директора связана с перспективным планированием, работой с заказчиками и обоснованием цен на продукцию. Такие же функции характерны и для заместителя директора по экономике и финансам завода в Кургане. Именно в его подчинении находятся отдел внешнеэкономических связей, работа которого в первую очередь направлена на обеспечение производства заказами. Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах предприятий.

Один из элементов организационной структуры курганского завода заслуживает особого внимания — подчинение юридического отдела заместителю директора по экономике. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре, по нашему мнению, закономерно. Также, на наш взгляд, совершенно оправдано непосредственное подчинение отдела внешнеэкономических связей (ОВЭС) заместителю директора по экономике курганского завода или заместителю директора по перспективному развитию воронежского завода. Основная деятельность ОВЭС направлена на обеспечение производства заказами, что тесно связано с экономическим анализом потенциального заказа. Иметь группу экономистов и в плановом отделе, и в ОВЭС нецелесообразно и дорого. Объединение этих служб под руководством заместителя директора вполне оправданно. Доказательством, подтверждающим целесообразность положения ОВЭС и планово-экономической службы, являются изменения организационной структуры воронежского завода в течение нескольких последних лет.

После создания на заводе службы внешнеэкономических связей бюро цен, отвечающее за калькуляцию продукции и находящееся в подчинении у главного экономиста, передали в структуру отдела внешних связей. Позже его вновь возвратили в непосредственное подчинение главному экономисту. В настоящее время организационная структура выглядит более законченной: как экономисты, так и специалисты по маркетингу объединены под единым руководством (на воронежском заводе — заместителя директора по перспективному планированию, в Кургане — заместителя по экономике и финансам). Бюро цен остается в ведении главного экономиста, работает в структуре финансово-экономической службы и подчиняется в конечном счете заместителю директора по экономическим вопросам.

В составе экономических служб заводов находится отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), что является традиционным для структуры финансово-экономической службы.

Особенность структуры экономической службы курганского завода — выделение в ее составе самостоятельного финансового отдела. Его положение и подчинение непосредственно заместителю директора по экономике и финансам отвечает современным требованиям. На воронежском заводе нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др. В связи с этим опыт курганского завода по разделению функций бухгалтерии и финансового отдела представляется отвечающим требованиям времени. На воронежском заводе финансовая группа входит в состав бухгалтерии. В связи с этим к основным функциональным обязанностям бухгалтерии относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги. При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей проводятся экономической службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. Для улучшения организации работы и координации деятельности финансово-экономической службы каждое из анализируемых предприятий может и должно оптимизировать организационную структуру этой службы. Не случайно на воронежском заводе за последние годы значительно вырос численный состав бухгалтерии. Увеличение числа функциональных обязанностей в рамках одного отдела отрицательно сказывается на результатах и эффективности его работы. Для изменения ситуации требуется упорядочить и четко разграничить функциональные задачи финансово-экономической службы и отразить это в организационной ее структуре. На сегодняшний день важно, на наш взгляд, предусмотреть в составе финансово-экономической службы должности специалистов по финансовому планированию, проведению текущего операционного анализа, оценке привлекательности инвестиционных проектов, составлению бюджета предприятия, оценке различных источников финансирования, т.е. должности финансистов или финансовых менеджеров.

Наряду с предприятиями АО «Мостостройиндустрия» анализировались организационные структуры других предприятий Воронежа: ОАО «Рудгормаш» и Воронежского вагоноремонтного завода имени Тельмана (ВВРЗ). Схемы организационных структур экономических служб этих предприятий приводятся ниже на рис. 4 и 5.

Рис. 4. Организационная структура финансово-экономической службы ОАО «Рудгормаш»

Следует отметить, что если первые три предприятия соизмеримы по объемам производства, то завод «Рудгормаш» и ВВРЗ почти в два раза больше как по производственной мощности, так и по количеству работающих. Структура финансово-экономической службы предприятия «Рудгормаш» ориентирована на современные требования управления финансами коммерческой организации и, на наш взгляд, достаточно сложна. Вся служба возглавляется заместителем директора по экономике и подразделяется на управления: планово-экономическое и учета и анализа (куда входят бухгалтерия и финансовый отдел). В состав службы также включен отдел налогообложения.

В планово-экономическое управление входят традиционные подразделения: экономическое, организации труда и заработной платы. Структура управления бухгалтерии и финансов включает в себя службы, отвечающие современным требованиям. Здесь помимо традиционных секторов в составе бухгалтерии выделены отдельные службы: управленческого учета и анализа, бюджетирования, взаиморасчетов и работы с банками. Однако подчинение финансового отдела главному бухгалтеру представляется неоправданным. Прямого выхода на руководителя экономической службы у начальника финансового отдела нет. Целесообразнее, на наш взгляд, оставить за каждой из служб только свойственные им функции и вывести на прямое подчинение заместителю директора по экономике каждую из них: бухгалтерию, планово-экономическую и финансовый отдел. Налоговый отдел выведен из состава бухгалтерии, хотя он строит свою деятельность на основе бухгалтерских данных и, следовательно, должен находиться в составе бухгалтерии.

Организационная структура экономической службы ВВРЗ имени Тельмана, наоборот, не осложнена современным разделением функций и сходна с организационной структурой ЗАО «Улан-Удестальмост». Отличие финансово-экономической службы завода имени Тельмана в том, что во главе ее стоит заместитель директора по экономике. Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела этого предприятия имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части).

Рис. 5.

Из бесед с руководителями экономических служб складывается мнение, что экономисты-практики видят аналитическую группу либо в финансовом, либо в экономическом отделах, менее всего связывая ее деятельность с чисто учетными подразделениями бухгалтерии. Такого же мнения о положении данной группы в организационной структуре придерживаются авторы работы.

На момент обследования деятельности финансово-экономической службы ВВРЗ в состав бухгалтерии вводился дополнительно специалист по налогообложению. По нашему мнению, в современной ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической службы предприятия стало необходимостью.

Из анализа рассмотренных организационных структур финансово-экономических служб, выявленных закономерностей их изменения и требований к ним можно сделать выводы о том, каким условиям должна отвечать схема управления финансами на предприятии с характером производства, сходным с производством на предприятиях АО «Мостостройиндустрия»:

• руководство финансово-экономической службой предприятия должен возглавлять заместитель генерального директора по экономике и финансам — лицо, несущее полную ответственность за управление денежными потоками предприятия;
• выделение из структуры бухгалтерской службы в самостоятельное подразделение финансового отдела, функциями которого являются: управление денежными потоками; проведение анализа и оценки состояния предприятия; финансовое планирование и прогнозирование; оценка инвестиционных проектов;
• организация в рамках финансового или планово-экономического отделов аналитической службы для проведения периодического сопоставимого анализа финансово-экономического состояния предприятия, сопоставления запланированных показателей с фактическими;
• включение в состав экономической службы ОВЭС, поскольку планирование перспективной деятельности и обеспечение производства заказами требуют экономического обоснования;
• поскольку деятельность экономической службы предприятия призвана как отвечать внутренним потребностям производства, так и обеспечивать весьма широкий круг внешних связей, вполне оправдано включение в эту структуру юридической службы.

Основная роль в процессе управления финансами предприятия отводится заместителю директора по экономике и финансам (иначе: директору по экономике, вице-президенту компании по финансам), который непосредственно подчиняется генеральному директору. Это ключевая фигура, отвечающая за разработку стратегии и тактики финансового менеджмента, их реализацию для достижения целей, стоящих перед предприятием. К должностным обязанностям заместителя директора по экономике и финансам относится решение задач, определяющих финансовую политику и реализующих экономические цели предприятия. Назовем некоторые из них: выбор схем управления службой, путей и способов их совершенствования, организация эффективной работы экономической службы, подбор и расстановка кадров, управление структурными подразделениями службы, предоставление заинтересованным лицам финансово-экономических показателей деятельности предприятия, работа с банковской системой и партнерами по бизнесу, формирование и развитие отношений с собственниками.

Следующий уровень управления финансово-экономической службой — главные специалисты и начальники отделов, возглавляющие функциональные службы, находящиеся под непосредственным руководством заместителя директора по экономике и финансам. Это бухгалтерия во главе с главным бухгалтером; финансовый отдел во главе с начальником отдела; планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты и бюро цен под единым руководством главного экономиста. Организационная структура управления финансами, позволяющая оптимизировать финансовые потоки, возникающие в результате производственно-финансовой деятельности предприятия, может выглядеть в виде схемы, представленной на рис. 6.

В предложенной структуре бухгалтерия отвечает главным образом за выбор учетной политики и организацию учетной деятельности. Она также ответственна за достоверное отражение в учете хозяйственных операций, предоставление данных учета внутренним и внешним пользователям, правильность ведения налогового учета. Кроме традиционных функциональных подразделений в ее структуру могут быть включены секторы внутреннего аудита, управленческого и налогового учета. Налоговая служба входит в состав бухгалтерии по следующим причинам: во-первых, из за того что все формы финансовой отчетности — баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и др. — формируются в бухгалтерии. Во-вторых, по характеру своей деятельности налоговая служба — учетное подразделение. В-третьих, необходимы рациональные ограничения количества отдельных подразделений в составе экономической службы. Бухгалтерией собираются также сведения о затратах и проводится их разноска по видам для дальнейшего представления в формате «постоянные — переменные затраты» в рамках управленческого учета. Дифференциация затрат важна для проведения операционного анализа, расчета «точки безубыточности». Следует отметить место проведения подобного анализа. Традиционно его относят к управленческому учету, который представляется частью бухгалтерской деятельности. На практике проведение операционного анализа чаще относят к функциям экономистов-аналитиков, связывая его с деятельностью финансового или планово-экономического отдела. Можно отметить, что анализ «затраты — объем — прибыль» является составной неотъемлемой частью финансового менеджмента, поэтому в представленной организационной структуре учет затрат следует выделить как функцию бухгалтерии, а проведение анализа закрепить за аналитиками экономической службы. По нашему мнению, этот подход к разграничению функций представляется более правильным, поскольку планирование показателей производственной деятельности, сопоставление их плановых и фактических значений должны осуществляться одной службой.

Рис. 6.

В рекомендуемой организационной структуре финансовая служба, возглавляемая начальником отдела, выделена в отдельную структурную единицу. Финансовый отдел находится в непосредственном подчинении у заместителя директора по экономике и финансам. Такое положение отдела продиктовано требованиями, которые предъявляются к этой службе современным характером экономических отношений. В рыночной экономике задачи, решаемые финансовым отделом, имеют высокую значимость для предприятия. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства, управление структурой капитала предприятия, оценка наличия и достаточности оборотных средств, отслеживание поступления выручки, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам, финансовое планирование и прогнозирование, привлечение и управление кратко-
срочными кредитами и финансовыми вложениями, участие в составлении бюджета предприятия, осуществление финансового анализа, оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. Перечисленные задачи сложны по содержанию, а поэтому требуют высокой квалификации персонала финансового отдела. Например, оценка инвестиционных проектов требует высокого уровня знаний финансового менеджмента, бухгалтерского учета, планирования производства, обоснования затрат, владения методиками анализа и расчета денежных потоков. Именно поэтому столь важно иметь отдельную специализирующуюся на управлении финансами службу. Некое подобие такой службы в составе бухгалтерии, как это имеет место на большинстве предприятий, в настоящее время уже недопустимо.

Экономическая служба, возглавляемая главным экономистом, включает в себя планово-экономический отдел и отдел организации труда и заработной платы. Деятельность планового отдела связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эта служба разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов предприятия, собирает и ведет отчетные документы о его производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая прибыль служит объектом пристального внимания планового отдела. Отсюда вытекает целесообразность проведения анализа текущего экономического состояния предприятия именно в этом отделе. Служба, в которой разрабатывались планы и отслеживались фактические результаты производственной деятельности, должна быть местом проведения операционного анализа, аналитической работы по оценке итоговых показателей в сравнении с плановыми.

В непосредственной связи с плановым отделом находится отдел организации труда и заработной платы. Его функциональное назначение — организация, нормирование и учет затрат труда на предприятии. Отдел проводит обоснование расценок на производственные операции, учитывает и анализирует трудовые затраты.

Безусловно, экономическая служба не в состоянии обособленно проводить планирование производства или готовить отчетность. В этой работе важна связь с производственными отделами, маркетинговой и технической службами предприятия. В процессе подготовки отчетности и проведения анализа экономистам необходимо взаимодействие с бухгалтерией и финансовым отделом, отделом сбыта.

Как отмечалось при анализе организационных структур предприятий, входящих в АО «Мостостройиндустрия», в состав их экономических служб целесообразно ввести отдел внешних экономических связей и юридическую службу. Это предложение нашло свое отражение в организационной структуре, которая рекомендуется для внедрения в ЗАО «Воронежстальмост» (рис. 7).

Деятельность ОВЭС связана с экономическим обоснованием проектов, предполагаемых к запуску в производство. По нашему мнению, иметь группу экономического анализа в ОВЭС непозволительно дорого для подобных предприятий. Включение ОВЭС в структуру экономической службы, как это сделано в Кургане, является, на наш взгляд, удачным решением. Подобная ситуация складывается и с юридической службой. Ее деятельность тесно связана с работой экономических структур. Объединение ОВЭС, юридической службы и экономических структур под управлением заместителя директора по экономике и финансам представляется рациональным с точки зрения координации их совместной деятельности.

Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы, на наш взгляд, наиболее полно отражает требования к этой службе. Вместе с тем она является ориентировочной. В зависимости от конкретного предприятия возможна ее корректировка. При частном ситуативном подходе к построению организационной структуры важно сохранить функциональность, то есть возможность эффективного управления финансово-экономической деятельностью. На предприятиях большого масштаба служба может содержать большое число групп, бюро, отделов. Предприятие малого масштаба может иметь службу, где функции и обязанности секторов или групп могут совмещаться и осуществляться меньшим числом
работников, но тем не менее и в этом случае необходимо поддерживать функциональность данной службы. Она призвана обеспечивать оперативность и эффективность управления предприятием, реализацию управленческих решений на любом уровне. Другим требованием к организационной структуре экономической службы, по нашему мнению, является ее адаптивность к постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде. Структура должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия. Успех его деятельности в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры стоящим перед ним целям и задачам.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: «Фирма Гардарика» , 1996. — 416 с.
2. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.
3. Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. Финансовый менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 495 с.
4. Экономика предприятия. / Под ред. проф. Волкова О. И.: Учебник. — 2-е изд., пераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 520 с.
5. Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 4. — С. 96.

Также по этой теме.

Финансовая работа на предприятии неразрывно связана с финансовым менеджментом. Понятие «менеджмент» раскрывается как совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления предприятием. В свою очередь, финансовый менеджмент - это система управления финансовыми ресурсами, сочетающая в себе финансовую политику, методы, инструменты, а также людей, принимающих управленческие решения и претворяющих в жизнь эти решения. Цель такой деятельности - достижение финансовой стабильности и роста компании.

Финансовый менеджмент пронизывает все звенья финансовой системы и выступает важнейшей составной частью структуры управления в условиях рынка. Основой финансового менеджмента служит финансовая политика, базирующаяся на анализе факторов эффективного использования финансовых ресурсов в краткосрочной и долгосрочной перспективе и определяющая направления деятельности финансовых служб.

Источниками финансового анализа для выработки соответствующей политики компании служит финансово-бухгалтерская отчетность компаний, подготовленная для внешнего пользователя, а также внутренняя управленческая информация, более детально раскрывающая внутрихозяйственные процессы. В финансовом менеджменте широко используются официальные отчеты государственных финансовых органов, информация рыночных институциональных структур (банков, инвестиционных компаний, товарных, фондовых и валютных бирж), статистические данные, межотраслевые и межстрановые сопоставления. Это необходимо для прогноза будущего компании и оценки влияния внешних факторов.

Целями эффективного финансового менеджмента являются: максимизация полезного экономического результата деятельности компании, повышение ее экономического потенциала, максимизация прибыли при минимизации расходов, обеспечение конкурентоспособности на рынке, наилучшее использование имеющихся источников финансирования и привлечение новых для достижения поставленных задач, оптимизация структуры активов компании, обеспечение финансовой стабильности компании в обозримом будущем.

Достижение указанных целей становится возможным с применением соответствующих методов управления. Методы управления финансами носят конкретно-исторический характер и развиваются по мере развития экономических отношений на макро- и микроуровнях. Выделяются следующие основные методы управления финансами в условиях развитых рыночных отношений: прогнозирование и планирование, финансирование и кредитование, самофинансирование, налогообложение, страхование. Кроме того, широко применяются лизинг, траст, факторинг, залог, финансовое стимулирование, используются экономические санкции.

Реализация финансового менеджмента осуществляется с помощью набора финансовых инструментов: первичных - денежные средства, дебиторская и кредиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения - акции и облигации и вторичных - опционы, фьючерсы, форвардные контракты.

Работники финансовых служб часто именуются финансовыми менеджерами. Более корректно было бы считать финансовым менеджером главу финансовой службы.

Управление финансами в компании осуществляется специально созданными для этого службами, возглавляемыми, как правило, вице-президентом по финансам или финансовым директором.

В структуру финансовой службы входят подразделения, занимающиеся финансовым анализом, прогнозированием и планированием, кредитной политикой, управлением денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями, налогообложением и взаимоотношениями с государственными регулирующими органами, инвестиционной деятельностью. Кроме того, в компетенцию финансовой службы может быть включено и составление бухгалтерской отчетности компании, ведение управленческого учета. Таким образом:
Деятельность финансовых служб подчинена главной цели - обеспечению финансовой стабильности, созданию устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли.

Задачи финансовых служб:
организация взаимоотношений предприятия с другими субъектами хозяйствования;
поиск внутренних и внешних краткосрочных и долгосрочных источников финансирования, выбор наиболее оптимального их сочетания;
своевременное обеспечение финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности предприятия;
эффективное использование финансовых ресурсов для достижения стратегических и тактических целей предприятия. Конкретная форма реализации задач финансовой службы разработка финансовой политики, элементами которой являются:
учетная политика;
кредитная политика;
политика управления денежными потоками;
амортизационная политика;
управление издержками;
дивидендная политика.

Структура финансовой службы должна отвечать масштабам деятельности предприятия, его стратегическим целям и направлению деятельности. Примерная структура финансовой службы крупного предприятия приведена на рис. 7.1.

1. На финансовую бухгалтерию возлагается ведение бухгалтерского учета, составление финансовой отчетности в составе бухгалтерского баланса, Отчета о прибылях и убытках, приложений к этим формам, формирование публичной отчетности в соответствии с утвержденными правилами и национальными стандартами счетоводства. Финансовая бухгалтерия разрабатывает учетную политику.

2. Аналитический отдел занимается анализом и оценкой финансового состояния предприятия, готовит пояснительную записку к годовому отчету и возглавляет подготовку к отчетному докладу на общем собрании акционеров, разрабатывает и анализирует инвестиционные проекты (финансовую часть), составляет прогнозы финансовых показателей.

3. Отдел финансового планирования разрабатывает долгосрочные и краткосрочные финансовые планы, управляет составлением основного бюджета предприятия.

4. Отдел налогового планирования разрабатывает налоговую учетную политику, составляет расчеты по налогам и налоговые декларации, представляет их в налоговые органы, контролирует своевременность и полноту уплаты налогов, осуществляет сверку расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами.

5. Отдел оперативного управления ведет расчеты с дебиторами и кредиторами, контролирует взаимоотношения с банками, страховыми компаниями, обеспечивает соблюдение платежной и расчетной дисциплины.

6. Отдел ценных бумаг и валютного контроля формирует портфель ценных бумаг, управляет движением ценных бумаг и валют, осуществляет контроль над валютными операциями с целью соблюдения законности и финансовых интересов предприятия.

Рационально выстроенная система управления финансами выполняет функции контролера и казначея компании.